中国汽车从上世纪九十年代后,就没有诞生任何一家新的有影响力的汽车厂商。当前的市场格局是由当年的汽车产业政策一手造成。以几大国有汽车厂商和全球几大汽车厂商组成的合资阵营在市场当中占据主导地位，以市场换技术的名义获得极大的市场份额，国有汽车厂商自己的独自品牌基本依附于外资方，在市场中填补合资品牌的市场空缺。而几大民营自主品牌，一路走来颇多坎坷，都经历过一段自己的黄金岁月，但却在这两年先后遭遇或大或小的危机，有的到现在还无法自拔。总体来看，自主品牌的占有率是十连降，在市场中始终无法占据高利润的部分，艰难固守低端市场，越来越弱势。
为什么这二十年来没有新进入者，不是因为行业门槛高，不是因为做汽车不赚钱，而是大家不知道怎么在这个市场上打败合资品牌，因为他们集合了所有的人才和资金，坐拥国资的政策优势，外资的技术优势，看上去是不可战胜的。
但是无人能做到永远不被打败，50对50合资更不是一个稳定的企业架构，如果合资溃败这件事情将在这10年发生，我们可以想象一下谁是打败他的人。首先肯定不会是外资，他们利用国资当买办，已经攫取了超额的利润，他们不可能抛弃自己的合作伙伴，自己直接把脚伸进泥塘里面干脏活累活。国资方也没有动力去革自己的命，虽然这看上去很美，但是风险太大，很可能让自己两头落空，这种事情没有愿意干。而第一代民资呢，他们从汽车的最底层做起，用合资品牌的做法加上低成本的杀手锏完成了开荒，但这种做法瓶颈已现，用合资品牌低成本复制的方式是打不倒合资品牌的。那希望在哪里，我认为是二十年后第二波进入这个行业中的厂商，只有他们才能完成这个使命。那么成功的关键在哪里？我认为是建立起自己独有的，不同于目前合资品牌的生态圈。
首先还是要落脚在技术上，这里的技术绝不是让整车油耗降低0.1L的技术，或者是让整车成本下降10块的技术，而是直接让客户有不同的使用体验的技术，并且这个技术是由我们中国主导，在世界上领先的。当前中国在消费市场领先的技术，应当是在移动互联网方面，那么车联网技术上，我们也有机会成为全球领先，从而成为我们在技术上的核心竞争力。以车联网技术为核心，我们还有机会利用中国成熟的移动互联网环境，将汽车变成一个移动互联的平台，形成我们自己的标准。这个工作，外资自己肯定不会优先针对中国做，而且他们肯定不会放手合资中方做，这样我们的机会就出来了。如果我们建立的标准能够完全融入当前的中国移动互联框架内，但是又和美、日、欧三系的标准至少两家不兼容，我们就能让他们在中国市场当中变成后发和追赶者的角色。
拥有了这个底层的核心，我们还需要在表层，建立让消费者能够认识到的独特性和互联性的用户体验。这必须是目前的车上欠缺的。我想到的着力点一是将人从车的操作当中解放出来，即我自己归纳的，减少人和汽车硬件上的交互，增加人和汽车软件上的交互。这么做其实还附带一个好处，就是能够更容易实现车的标准化。从这个点就能很自然的引出智能车灯，智能超声波雨刮，智能车门的概念。他们分别可以取代人控制灯光，控制除雨霜，以及简化解锁，开门进入乘客舱的过程，颠覆客户的传统体验。第二个着力点就是通过无处不在的屏将人能和网络连接起来，包括风挡，四门车窗，车顶，车内的无缝巨屏等，当然不是全部玻璃都变屏，而是如果为这块玻璃找到客户使用中的典型场景，击中客户痛点，这块玻璃就应该变成一块屏幕。最后就是独特的造型，让人一眼就能分辨这是智能汽车，我觉得应该从比例上，给用户独特的视觉感受，并且能让这个比例成为将来20年汽车造型的主流，或者说能匹配将来20年汽车可能的演进方向。就像iPhone定义了以一片大屏幕为基础的，直板的长矩形的手机比例，这个比例已经成功统治整个智能手机界10年了。我认为我们也要向着这个方向努力。
其次是供应链和制造体系。整车开发和其他制造业一样，不管如何互联网思维，因为产品是需要大批量制造的，离不开供应链和制造厂两头。作为主机厂不可能事事亲力亲为，必须依靠整合供应链产生价值。在对供应链的选择上，我们必须建立自己的体系，这个体系应当是现有汽车产业供应商，和非汽车行业供应商共同组成的。对于现有供应商，我们国内大部分的供应商还是处于被主机厂拉动的状态，主机厂对于供应商的压榨和供应商自己在研发能力的缺失，是一对互相负加强因素，让国内供应商和主机厂共同向下沉沦。不过我相信国内供应商是不甘于这种状态的，如果现有的主机厂无法提供他们机会让他们创新，我们就应该通过赋予他们创新的机会，让他们有机会把自己的梦想体现在我们的车上。对于希望进入汽车行业的新供应商，如果是原先IT相关行业的，那么他们对创新，对效率的已有习惯会是他们的优势，我们要深入了解他们的创新成果，发掘已有成果在供应商当前应用场景中无法被利用而在汽车行业当中合适的跨界机会。总之，建立基于共赢的供应商合作关系是保证我们和供应商长期稳固关系的基础，也是我们成功必须依仗的力量。对于制造厂，这里存在一些变数，目前的主机厂自己制造的模式，其实是很低效的，但是这又是他们阻止竞争者故意设置的壁垒。我们早期的产品不得不依赖特定的主机厂自己的制造车间，这会让我们的创新遇到很大的阻力。但是如果目前高速增长的乘用车市场因为某种原因突然失速，我想自主品牌的份额丢失会更快，那么和当前不断扩张的产能对碰，会导致大量的闲置产能，那么帮我们代工产品不是额外累赘而变成的收入的来源，我们能够主动控制制造厂的机会就到来了。
最后是组织。技术的实现靠的是人，人又处于公司这个组织当中。我认为现在的国内汽车公司，组织变革上的滞后也是他们无法成功的一大原因。最近很多汽车公司都说要从制造型企业转型为服务型企业，但是两种不同类型的企业分别靠两种不同类型的企业文化支撑，想要转变这种企业文化，非常困难。制造型企业的企业文化是零缺陷。从制造型企业起步的国内第一代汽车厂商都是秉承这个理念。这个理念本身没错，但是对于这种强大的文化影响下的车厂研发部门，他们的企业文化就潜移默化的被熏陶成了，不犯错，进而是不冒风险。遇到新事物，首先评估风险，然后是问题上升，最终通过一堆报告让老板知难而退，把新事物扼杀在萌芽当中。另一个制造性企业的企业文化是低成本，这也影响了研发的方向，是通过不断降低成本来获得利润，还是通过创新增加产品价值来获得利润。一般制造性企业的本能是选择前面一条路，结果是越走越艰难。我们作为新的企业，以研发，创新作为公司特质的企业，自然的能够从企业文化的构建上先天的打破制造型企业的桎梏，并通过规模的控制，组织的优化保持我们的文化优势，并把我们的文化向下游传播，这是让我们能够胜利的法宝。
首先是组织的扁平化，虽然这个词已经变得再普通不过了，不过在汽车行业，矩阵式管理一直都是最有效的，因为汽车行业的复杂产品线导致矩阵式是相对效率最高的。但这其实是一种偷懒的结果，整车厂不去认真研究客户需要什么，而是给出一堆大同小异的产品，让客户去选择，自己躲在后面祈祷能有一辆大卖就好，就像买彩票一样。我们要实施扁平化的目的是提升产品开发的专注度，所谓单点极致。做一辆能够满足客户根本需求的车肯定比随随便便做三四辆车买的要好。具体来说，汽车研发当中的产品开发小组是一个最小单位，成员大约六七个，现实中的问题是这个team的人各自属于不同功能块，他们向不同的领导负责，结果就是各为其主，遇到问题总想着怎么撇清自己的干系。我们的扁平化，就是要做到这个小组要真正的运作起来，他们向着一个共同的产品目标奋斗，没有那么多的婆婆管，是一个自我管理的团队。这个团队包括设计师，结构工程师，虚拟分析工程师，制造工艺工程师，质量工程师，采购等，他们各自有自己专长的领域，但是又具有其他功能块的经验，互相合作而又有互补，关系非常紧密。在一辆整车的开发中，应该包括多个这样的小团队，并由一个整车产品经理负责协调各个小团队之间的工作，确保整车开发的一致方向。
其次是个人能力。传统汽车企业人员成千上万，不是靠个人能力而是靠流程来保证公司的运作。所谓谁离开都不会让公司停止运转。好处是公司看上去很稳定，坏处是埋没了真正有能力的人，这种环境中，你做的好一点和差一点完全不会影响公司运转，结果就是整体趋向平庸，个人贡献越来越少。我们必然不能这样，我们必须仰仗出众的个人能力，要靠他们的才智和努力推动公司前进。这其中几个关键的人才特质是，自我驱动，责任心，学习能力，跨界经验和专业能力，而尤以自我驱动力为一切的根本。
生态圈的概念是互联网兴起后全新的商业概念，他在互联网行业当中也证明他是能够有效的激发创新的，我想在汽车业有传统的上下游价值链条，可以说也是一种生态圈的形式，但是他是不平等的，是自上而下的。我最近一直在想，国际大OEM拥有更多资源和资金，如果他们也想到了Internet Car，他们也着手开始做，靠什么和他们竞争并最终赢过他们。我想除了先发的技术优势外，先天的可以领导构建一个平等的生态圈，一个共赢的生态圈，是我们成功的环境基础。而通过组织能够激发出来的其中每个人的能量，并通过他们带动整个生态圈上的组织和人的能量，这样的乘数效应产生的能量，一定远超过竞争对手，也一定能弥补新公司在资源，资金方面的劣势。这应该是我们内生的可以成功的DNA。
汽车后视镜可以说是一个汽车上一个有着悠久历史的零件。汽车的历史不过一百二十多年而已，相比整车外形天翻地覆的变化，后视镜这个零件突兀的竖在车侧前部也已经百年了。
3.视野。后视镜为视野而生，却也在视野上有致命伤。盲区是最大的致命伤（在这儿不展开，右图很直观，一看就懂）。此外，前面描述过的曲面镜失真以及后视镜遮挡前方视野也是最让客户诟病的点。总的来说，对于后方视野来说，后视镜不是一个100%完美的解决方案。